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戴尔开品牌店的“革命性”意义

戴尔和苹果是IT公司两种截然不同的战略路径，但在开设品牌体验店上，双方第一次出现交集。

5月24日，戴尔公司不久将开设大型品牌体验店。请注意，戴尔开设的不是零售店，而是品牌体验店，其目的是“期能更深入贴近消费者”。

戴尔发言人Venancio Figueroa表示，该公司今年夏末和秋底将分别在达拉斯和纽约各开一家面积达3000平方英尺的戴尔品牌体验店。此前数年里已在美国各大型商场内开设了大约160家小型的零售店面。

纽约店设在Palisades Center，展示品项可达36种，包括大屏幕平面电视、笔记本电脑及打印机等。两家店面的占地面积广达3000平方英尺。Figueroa补充说，这两家零售店现在仅是公司的试验模式，戴尔将评估以后是否需要将这种模式推广开来。

虽然动作不大，但是背后的折射意义却是巨大，我给予的评价是“革命性”。这有点象乔布斯几年前从微软斗士转身拥抱Windows，直销教父迈克尔.戴尔要进行自我颠覆吗？

就我个人看来，其革命性的表现在三个方面：

1、戴尔向宿敌乔布斯学习。

迈克尔.戴尔和其宿敌乔布斯一直有着“暗战”。两人结怨于1997年，当年乔布斯刚刚回巢苹果电脑。戴尔在一个科技记者会上，被问及应该如何解决苹果电脑的财政困难，他毫不客气地回应：“我会怎样做？当然是索性关门大吉，然后把钱归还给股东。”

乔布斯显然对此耿耿于怀。2006年1月，苹果电脑股价跃升12%，市值达到721.3亿美元，超越戴尔电脑的719.7亿美元，乔布斯急不可待发出内部邮件，暗“损”当年曾低估他的冤家戴尔。“各位同仁，戴尔先生预计将来似乎不太准确。根据今日的收市价，苹果市值高于戴尔。虽说股价有上有落，明日另有一番新景象，但已足够今天好好反思。乔布斯字。”

戴尔和乔布斯暗战的背后，则是两种不同的IT战略：戴尔的供应链战略和乔布斯的科技美学主义。这种差别可以从戴尔和苹果的广告中看出，早期，戴尔的广告是 “嘿，哥们，我弄了台戴尔电脑”，而苹果广告则一直是美学的代表“这里有一些特立独行的人，他们与社会不同调，在方、圆规矩中不协调，是对事情有不同的看法，他们是规则的破坏者。”

从现在的情况来看，戴尔正在被乔布斯所超越。戴尔开设品牌体验店甚至可以理解为向乔布斯的科技美学主义致敬。

2、戴尔模式落伍了。

在10年前，戴尔及直销模式绝对是IT业争相模仿的主流。而当时，乔布斯及其科技美学派绝对是非主流，是另类的代表，甚至是问题研究的对象。

但是，10年过后，一切都变了，乔布斯及其科技美学派不仅得到了股市的追捧，更是IT业的新教父。而戴尔及其商业模型则屡受挫折，甚至引发反思。弹指一挥间，强虏灰飞烟灭。到底什么发生了变化。

不可否认，是环境和消费者发生了变化。产品变得极度过剩的情况下，消费者更强调体验，强调品牌归属感，而不只是更便宜地购买到产品。

事实上，戴尔也非常强调顾客体验，在戴尔内部，并不提直销，而是提与顾客的“直接关系”。但是在戴尔庞大的供应链机器之下，消费者体验并没有被得到最大的激发和维护，从而被苹果钻了空子。在制造消费者体验上，戴尔模式的确落伍了。

戴尔的这次调整，也适应了环境和消费者的新变化，强调了顾客体验的重要性，这种转变，看起来是一小步，实际上是一大步。

3、戴尔能否拥抱设计战略？

强调顾客体验的关键环节就是拥抱设计战略。相对于戴尔在技术研发上的投入加大，戴尔开设品牌体验店更能传达这样的信号，已变得不是很酷的戴尔正在试图变酷，戴尔会不会象不少绝处逢生的IT公司一样去拥抱设计战略？

我曾经跟张中锋、Sohrab Vossoughi（全美三大设计公司之一ZIBA设计公司创始人及现任总裁）、Andy（全球最知名设计公司IDEO中国区总裁）探讨过这个问题，并没有最后的结论，但Sohrab Vossoughi的见解很有意思，他说:

“我不觉得戴尔可以做到这一点，因为戴尔的DNA是它的供应链管理。我会为公司购买戴尔电脑，我的技术经理会购买戴尔，因为它很安全。而苹果公司的优势是给顾客的体验，让你感觉好，顾客愿意去炫耀他们的苹果电脑。所以人们购买戴尔和苹果的原因是非常不同的。”

在戴尔开设品牌体验店的背后，也许是戴尔将发起对消费者市场的反攻，也许是戴尔要拥抱设计战略，也许是戴尔面对新环境的新变革——

不管如何，大佬戴尔的这次转身，就象商业史中的许多大事件源于一只小蝴蝶一样，值得静观其变。

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